编者按:本文来自微信公众号“健壮的大姐姐”(ID:is_strong),作者林壮壮,36氪经授权发布。

前阵子看到一个帖子,不过百来字,字字控诉当前做toB产品之难,尤其是在一个长年耕耘toC的团队里,苦到家了。

对内呢,外行指挥内行,流程混乱,部门鸿沟深,合作成本高;对外呢,前线商务互抢客户,架构师盲吹方案,产品研发供不应求,运维保障无序,最后客户怨声载道。

这种情况下,数字业绩压在头上,扛不过去又怕砸了招牌,人浮于事,疲于奔命。

楼主长叹一声,太心累,阵痛还要持续多久?

且不论这帖子是否有夸大其词的嫌疑,不过嘛,阵痛?

不存在的……做toB服务每天都要痛彻心扉吧?

(笑)

痛定思痛,在这些抱怨的背后,我也在思考,究竟能做些什么可以纾解做tob产品的焦虑。

从何说起呢?

点对点地提建议随口都能讲出花儿来,但可能不是长久之计,暂且放一边。

试着把这些压力背后的心酸故事,放到当前国家的大环境体系下去梳理,大概会清晰点。

一、你为什么痛?

2018年10月IMF对全球各国对GDP增速提出预测,我国GDP在2010年超过日本排名全球第二并持续至今,但增速近年来持续走低,尤其是2018年国际局势愈加复杂,我国面临增长放缓的压力持续加大。

众所周知,经济发展由产业推动,那么经济放缓就需要产业调整来破局。

我国的产业主要分两大类:传统产业(以制造业为主)和新兴产业(以互联网为主)。

传统产业的大部分规模已经成熟,但在创新能力、资源配置和成本控制方面存在较大的瓶颈;而以互联网为代表的新兴产业部分已经成熟,但整个市场的总量已经显现天花板。

数据来源:QuestMobile,2019

在这样的态势下,2019年政府工作报告提出,要促进新旧动能的接续转换,不单独看各个产业,而是各产业间充分协同联动。

这就不难理解了,产业互联网这个概念的提出,正是为了实现跨产业数字生态的联动,以互联网的技术提高传统产业的效率,以传统产业的市场带动互联网的发展规模,以便支持国家经济更好地实现转型升级。

OK,了解了产业互联网提出的背景,我们再来看,作为互联网从业人士,尤其是目前在国家号召下,轰轰烈烈转型做tob的企业,究竟在做些什么?

痛在哪?

首先,产业互联网与消费互联网的区别是什么?

消费互联网下,互联网公司是主导力量,它关注个人消费需求中的差异性特征,最终是为了帮助既有的产品更好地销售和流通;而产业互联网下,传统企业既是主导的一方,又是被服务的那一方,它强调帮助企业更好地从整体上优化业务流程、组织结构,从而提升生产效率。

二者的区别,本质上也是做toc和tob产品之间的区别。

在这个基础上,你大概就能明白,为什么转型到tob后阵痛不断?

依托力量变了,从前只需要用户有电脑、有智能终端就够了,现在需要有更便宜的传感器、存储、计算……你要联合更多更复杂的软件开发商;

主导力量变了,从前是互联网公司全权主导,现在是传统企业来主导,从甲方到乙方的角色切换,谁不痛啊?

关注点不同了,从前是关注个体在日常生活中的消费需求、流量变现,现在强调如何成为企业的数字化助手,帮助企业在生产活动中优化上下游供应链的结构和组织结构。

你要了解不同行业客户的业务逻辑,难度更大了……

……

为应对这样的转型,企业开始搭建产业互联网体系:打造弹性的组织,系统要互联,市场要融合,产品要升级……

于是我们看到了各巨头公司纷纷调整组织结构,发展互联共生的生态体系,斥巨资招揽高新科技的顶尖人才,构建前-中-后台等扁平化模式,根据市场变化自主调整。

在企业搭建产业互联网体系的同时,身处其中的企业员工也陆续地趟这滩浑水。

除了下意识地挖坑、被动地跳坑、了无生趣地填坑之外,我们能做些什么?

二、回归产品初心

做产品,最核心的逻辑是:你在为谁解决什么问题?

这是最根本的问题。

如果这个问题没解决,往上堆砌服务管理体系、商业报价体系、生态合作伙伴体系等东西都是不牢靠的。

这个问题,回答起来很简单,但真正在规划落地的过程中很难坚持下去。

为了让产品在市场上铺开来,你可能会想着先打造标杆客户,再把这个案例复制到全国乃至全球。

顺理成章的,整个团队开始大刀阔斧地投入大量的人力物力财力去做项目,标准能力标准交付,非标准能力定制研发。

人手永远是不够的,客户永远是喂不饱的,全国复制的梦是遥不可及的。

冷静下来复盘的时候,你是否问过自己,“我究竟是在做项目,还是在做产品?

”(还是在做梦?



回顾下,如果是做项目,你服务于单一客户,方方面面贴身伺候,即便不是原厂支持也是需要有合作伙伴驻场。

为了客户不那么明确的愿景,项目成员反复试错,还不一定博得客户一笑;而做产品是为了满足目标市场的需要,你要有明确的商业模式和愿景目标,这很难,你的试错成本并不低,但你的下盘是扎实的。

所以,请回归产品初心,认清“你在为谁解决什么问题”。

你去倾听客户的声音,观察竞争对手的动向,试图揭开这个面纱。

的确,客户表面上是提了一些需求,但可能并不是他真正想要的东西。

前面我们提到,传统行业的市场规模早已成熟,客户所属的行业与互联网行业存在天然的区隔,如果你没有从事过这个领域,那么你是无法通过只言片语了解到客户真正的用意。

怎么办?

要么请这个领域的专家去对话,要么就在尊重专业的基础上去洞察需求,持续交换想法,对齐思路,才能真正做出客户需要的东西。

同样,只有深度使用你的产品的客户,才能给你提供最大价值的反馈,从而帮助产品的迭代和进化。

产品的生命周期不是从研发的那一刻开始,而是从客户使用的那一刻开始,视客户为外部产品团队,共同去打磨产品,才能持续地解决“你在为谁解决什么问题”的问题。

三、产品价值链管理

抓住了做产品的核心逻辑后,也许你会说,我也可以从做标杆项目中提炼出通用的产品能力再反哺到产品建设中啊。

没毛病,的确可以。

但如果想再进一步,把这个项目的商业模式复制到全国,能吗?

做交通的企业跟做烟草的企业,业务逻辑一样吗?

客户需求一样吗?

你拿下了一单不得了的烟草标杆客户,能复制到其他行业吗?

或者退一步,能复制到其他烟草客户吗?

很难。

即便我们对着客户决策人拍着胸脯大言不惭,一转身后背冷汗狂冒不止。

没底气的原因无他,产品不具备批量兜售的能力,即,量产能力。

“为什么非得是你?

”——你的产品吃掉了谁的市场?

“为什么你越做越辛苦?

”——你的产品和服务是否具备标准化交付的能力?

“为什么做了几年客户依然可以轻松离开我?

”——客户的产业链上下游离开了你能否继续运转?

你的产品,是你能驾驭的价值链的长度、力度和精准度。

打造产品的价值链才是护城河。

什么是价值链?

这是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年提出的概念: